新形勢下的國際工程項目管理

建業科技2017/03/28

 全球經濟危機的影響在不斷加深,在世界建筑市場熱點地區如阿聯酋、南非、蘇丹等地的經濟逐步蕭條已經顯現。反觀我國,隨著國家經濟實力的不斷增強,拉動內需的4萬億元基建投資逐步到位,國內和對外國家和國家之間的經濟活動越來越活躍,中國對外輸出資本的力度反而逆向而上。尤其是通過政府、銀行、企業三個方面的聯合推進,形成了安哥拉模式及延伸出來的剛果(金)模式等高端項目運作模式,已在國際引起了廣泛關注和效仿,顯示了我國抗擊全球金融風暴的信心和實力,同時也為我國外經企業高質量運作高端境外工程項目提供了可能。中國有實力的外經企業有能力、有條件參與在國家框架協議下運作高端項目。所以說,目前風云突變的國際形勢給我們提供了前所未有的機遇。 

  國際項目合作方式 

  首先要選好合作伙伴,最好是一個有經濟實力,在財力、人力、技術上有能力執行所合作項目的企業。與國外公司合作我們一般兩個目的,一是設計合作,但要注意可能會弱化中國系統或設備的采用,優點為西方公司設計理念和做法更符合國際慣例。二是采用西方公司某個系統,如列車安全監控系統CBTC(地鐵)、ETCS(大鐵路),但價格和聯調很難控制。與國內外公司的合作通常有以下幾種方式。 

  項目聯營體(或合包集團)合作模式。對于規模龐大,涉及環節較多,需要國內外國際工程承包公司、設計咨詢單位、工程實體單位等多家單位參加,資金需求大或有投、融資要求的大型境外項目,由牽頭公司起領導或起主導作用,聯合國內外相關單位組成項目聯合體。依據項目所在國法律、業主要求以及項目具體情況,項目聯營體具有項目合資公司(JV)、項目聯合體兩種形式。 

  目標市場開發合作模式。該模式是指項目主導公司利用現有常設的并從事實質性經營活動的駐外機構與其他單位(如國內外設計咨詢單位、工程單位合作)共同開發駐外機構所在地域周邊市場。充分利用項目主導公司在當地的品牌優勢、地域優勢和商務優勢,以及合作單位的技術、管理、人才、專業優勢,降低單個企業在目標市場的風險和壓力。 

  聯盟合作模式。該模式主要針對項目主導公司作為一方的合作雙方或數方在長期的合作實踐中已建立較為牢固的協作關系和友誼,優勢互補,相互信任。因而雙方或數方有意在某個國家、某個區域、某一領域或在一特定的項目上結成戰略聯盟,共同追蹤、實施這一國家、地區或這一領域的項目。針對不同的項目雙方或數方依據具體情況再行簽訂具體的合作協議。 

  項目總-分包合作模式。該模式是指項目主導公司自身或與國際知名跨國公司合作,利用自身優勢,通過投標或議標獲得項目總承包資格,并通過事先達成的“總-分包”合作意向的形式或中標后通過招議標將項目的一部分分包給有資格的工程設計、施工單位。 

  項目“管理費”合作模式。項目主導公司遇到下列情況可采用收取項目“管理費”的方式與其他方合作:項目主導公司自行承攬的項目,受資源的限制無法實施,轉包給其他有資格的工程公司具體實施。項目主導公司收取管理費并承擔雙方協議中明確的連帶責任;合作雙方事先達成協議,項目中標后由合作另一方獨立實施,項目主導公司為沉默方,收取管理費并承擔雙方協議中明確的連帶責任;項目主導公司由于受當地資質及其他方面的限制,不能單獨以自己的名義,只能以雙方聯合的名義承攬的項目,對內由另一方獨立實施,項目主導公司收取管理費,并承擔雙方協議中明確的連帶責任。 

   可能還有更新的合作方式需要摸索,究竟哪種合作方式,要根據工程的規模、性質、特點及合作方的實力來決定,還要符合所在國的法律規定、要求。現在大多數國家不允許無條件工程轉包,更不允許賣牌子。無論采取何種合作形式,與誰合作,一定要簽好標前協議。協議中應明確雙方分工,經濟,法律責任,雙方在投標階段的分工、責任費用的劃分,保密條款,違約處罰條款,還要明確實施階段的原則分工。中標后,實施合同再做相應修改和補充。

  項目管理中要處理好的幾個關系 

  與設計咨詢單位的關系。我國企業在國際工程市場之所以仍沒有的大的作為,其原因之一就是我們的咨詢能力、我們設計單位的理念和與國際接軌的程度與國際知名跨國公司比仍有相當大的差距。我們大部分設計單位盡管陸續經歷了改制,但觀念上仍定留在二業主、只賣圖紙不管實施、只做設計很少介入制造和施工,在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才機構四個方面,真正按國際性模式進行運作的設計單位不多,再加上對國際通行項目管理模式、國際技術標準如歐標、程序、方法等了解、掌握的設計管理人才稀缺,已至到目前在參與國際市場競爭中還遠未達到項目實施中舉足輕重的實力和水平。 

  面對現狀筆者建議從兩方面找出路:嘗試與國際上在專業領域有實力、并在目標市場已經有了一定聲譽的咨詢公司開展多種方式的合作,以他人之長補我之短。但合作模式的探討仍很艱難,同時確實有如與西方公司合作,中國的系統和產品很難被他們采用,也就很難進入目標市場。在我國咨詢業還未脫胎換骨之前,此路是必須要探討的;嘗試與國內有實力的設計單位進行領域性、專業性多種方式聯合承攬國際項目的探討,與他們共同在項目運作中學習按國際慣例行事。由于國內管理機制的影響,這種探討也有很大難度,但我們也要樹立信心試下去。 

  與國內工程分包商的關系。目前在國際工程合作中,國內總包商和分包商的正常關系或稱協作機制也未真正形成。一個系統內,總分包關系中一般留有較濃的行政色彩,一遇問題行政干預就占到了主要位置,一定程度上打擊了分包商的積極性。不在一個系統內的總分包大都在合作中背靠背報價,幾家比價,傷了人心也不利于項目運作。透明度和信任隨著合作期的加長反而降低,真正形成真誠信任關系的很少。我認為總包商應該在兩個方面善待分包商:誠信對待分包商,增加報價和做標的透明度,逐步建立伙伴關系。這樣即使項目出現了困難也能相互理解,共度難關;總包單位作為項目分包技術主體單位的孵化器,盡可能幫助分包商提高國際項目實施水平,使他們盡可能的切實規避風險。 

  與業主、監理工程師的關系。對待業主也要講誠信、也要大氣。要記住一條幫助業主就是幫助我們自己,因為在做好項目這一點上雙方有著共同的目標和利益。對待監理工程師,一是要技術上首先要征服他;二是要恩威并用,不能任其擺布,也要充分尊重;三是利用他的特殊身份盡可能替我們解決問題,如與其他承包商的協調、與當地有關部門的聯系等。與當地分包商、分散勞務的關系。主動出擊,利用我們總體計劃能力,爭當免費總體,其樂無窮。業主心里也認為我們是合格總體了,我們就有了與其他分包商打交道的主動地位。對分散勞務的管理一是以夷制夷;二是管理制度到位;三是與人為善;四是利用一切可利用的資源。 

  項目經理在項目中的主導作用 

  選國際工程的項目經理時,企業往往總是有限選擇在國內身經百戰的一級建造師任項目經理。經過實踐筆者認為這樣的選擇是有問題的,他們大都穿新鞋,不知不覺的就又走回了老路。后來我們選擇素質較高、熟悉國際慣例在國內少有施工經驗的人員任項目經理反而收到了較好效果。項目經理應首先發揮主導作用,抓的幾件事: 

  確定工作目標。項目應該只有一個主要的目標,過多的目標會分散注意力。超過兩個的主要目標,將會使項目組在以后的工作中難以分清工作重點,并且在某些目標不能實現時產生失落感。更重要的一點是,大家眼中的目標是否一致。在項目開始前一定要與公司決策層和客戶(如果與客戶有關)就該問題達成一致的看法,然后將這個信息傳達到所有相關的人員。如何描述不是主要問題,可以直接交流、提交專門的報告,當然最好在正式的文件中作出闡述。 

  明確職責權限。有些事是你能做的,有些是你愿做的,這里要明確哪些是你負責做的——具體的事情可能需要其他人協助或者授權給別人,但是責任還是你的。作為管理者一定要明確你有哪些權利,而且要清楚如何利用職權,這樣才能清楚可以采取的策略。權力很大,可以更威嚴,但是要公證;權力很小,試試多一些的感情投資。明確的文檔也好,直接的交流也好,總之最好在項目開始前確定該做和能做的事以及如何能正確的做事。 

  熟悉合同和工作流程。通常公司會有對項目管理的規范,如管理認證體系或其他即定的規范,應該使自己的項目過程符合規定。項目開始前就應該弄清楚你的一些習慣是否與合同、公司規范有沖突。如果確實有些好的操作是規范以外的,可以在項目中將它們結合起來,或者提出來并修改,但不能作為違反規范的理由。 

  有時規范可以在許可的情況下進行裁減或調整,但前提是你要先清楚規范是什么。你所理解的流程會在項目中得以貫徹,所以一開始就要讓它是合乎要求的。一般規范中都規定了需要產生的文檔和其他提交項,建議在項目開始的時候就將各環節需要的文檔建立好,這樣在需要用時就不用到處找,也不會遺漏。 

  掌握技術要點。如果項目是在需求明確后才確定實現的技術,那么現在可以不考慮這個問題。不過大多數情況在項目開始時就已決定使用某種技術了。通常項目經理可以不需要非常嫻熟的技術能力,因為可以在項目組或公司層面配置技術專家,但是項目經理還是應該對需要使用的技術有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術人員所描述的問題和解決方案,然后做出決策。 

  了解人的狀況。人員是項目最重要的資源,之所以與其他資源分開考慮,是覺得這是項目最重要的要素。一般項目中人員的使用是分階段的,但是需要什么樣的人應該是開始就確定的,除非使用什么技術還沒確定,那人員確定也必定是階段性的。確定項目需要的人員技能,了解所有可用的人員信息,根據需求選擇合適的人員組建項目部。首先對項目部進行角色組織,應綜合考慮公司的規定、目前的技術能力、項目的時間要求等因數設計項目組的角色,確定各角色的職責和能力要求。實際上這也是憑經驗而定,沒有什么公式可用。 

  把握內外資源。盡可能在項目早期明確需要的資源,除了剛才提到的人力,還有資金,設備等。僅僅清楚資源需求是不夠的,要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”,就可以等著你要的資源在計劃的時候出現,項目經理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。以及這些資源的質量和性價比是否符合你的要求。特別注意,一般總是認為業主總是對項目提出要求的人,但是業主也往往是能夠提供各種資源的人,比如測試環境,特殊設備等。 

  制定項目計劃。實際項目計劃就是以上信息的固化表示。之所以讓每項工作都作為獨立的任務去完成,而不包括在制定計劃這一個工作中,是希望避免出現還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的情況。制定項目計劃的第一個重要原則是實際,大家都感覺良好的計劃,不一定是好事,應該充分考慮目前的運做能力,項目風險等因素后制定出可操作的計劃;第二個原則是分步明細,很難在一開始就將所有的階段計劃細化,可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機,然后只細化最近步驟的內容;第三個原則是,描述清晰,沒有歧異。 

  內部計劃提出后,要主動融入以業主大項目為基點的總體計劃,項目各方經反復討論、抗爭、讓步,形成大項目計劃,各方簽字實施。這個計劃對中方非常重要,會讓我們在以后的工作里程中處處主動,因為中國人的計劃性和實施能力是我們的民族優點所致,我們要主動做好這方面的工作。 

項目經理在項目中的重點工作 

    項目經理在項目管理中,除作好方案設計和現場組織外,只要處理好公關、協調以及工人待遇等問題,做項目就逐步得心應手了。 

  認真處理好公共關系,為施工創造良好的外部環境。要妥善處理好與業主、監理、咨詢公司、業主分包商以及地方政府、住地居民的關系。可以設置專門的部門處理關系,也可以按部門分類對口處理關系,但必須有嚴格而且靈活的規定,以處理好事情為準繩。這些關系的處理,不是一朝一夕得來的,而是長期積累下來的,要遠交近攻,切忌有事了才溝通,切忌辦事情才溝通,造成貽誤戰機,影響施工進度。 

  信守誠諾,取信于人。項目自開工伊始,就必須為自己營造誠信的氛圍,只有這樣,我們才能在方方面面樹立自己和國家的良好形象,辦起事來才能順順當當、無往不勝。要根據項目的大小協調處理好內部關系。項目可能設若干個內部施工隊或施工班組,要認真教育工人養成良好的互相支持、相互協作的習慣,無論物資、設備和機械調配,還是人員組織的變化調整,都要本著局部服從整體、個人服從組織和原則,按照項目施工整體安排,先重后輕,以保證項目整體協調向前推進。(分權管理很重要,項目經理切忌大全獨攬) 

  要及時兌現和調整工人工資。工人工資是影響工人思想情緒,保證工程順利進行的根本保證,無論工程如何緊張,都要積極籌措資金,兌現工資承諾,切忌打白條。此外,還要根據物價狀況對工資進行適當調整,使工人感覺到項目確實在為他們著想,從而積極為項目獻計獻策,群策群力干好工程。還要根據工程進展情況適時組織勞動競賽,建立良好的激勵機制,鼓勵士氣,縮短工期。項目經理要懂得工程提前一天給項目所創造的經濟價值和社會效益。同時,這也是項目經理對工人承諾的兌現。 

  總之,項目管理必須信守規范化、正規化、制度化、人性化、科學化的管理方略,并使之貫穿于管理的整個過程。只有這樣,項目管理才能開出經濟效益之花,結出國際社會效益之果。 

  更多信息請訪問:http://www.cbdcdy.icu/

周一至周五 09:00-18:00 電話:400 - 021 - 3600

双色球246算法必中六红 山西十一选五开奖结果果 三肖默认版块discuz网站多少 山西快乐十分软件下载 辽宁11选五前三组走势图 上海时时乐彩票app 幸运飞艇四码不死打法 黑龙江22选5走势图2元网 吉林快3三同号遗漏 十大最安全p2p理财平台排名 山西快乐十分开奖结果查询走势图 体彩大乐透走势图 陕西快乐10分投注 国内期货配资属于非法经营吗 内蒙古快三玩法介绍 赛车计划 黑龙江6十1开奖号码